第四章 关注全景 而非数字
　　在了解了创造蓝海的种种路径之后，下一个问题就是如何协调你的战略规划过程，做到关注全局，并且在绘制公司战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战略。这是一个不小的挑战。我们的研究表明：大多数公司的战略规划过程仍着眼于红海，倾向于驱使公司在现有的市场空间内展开竞争。
　　设想一个典型的战略计划。该计划首先从一个冗长的现有产业状况和竞争状况的描述开始。其次是讨论如何增加市场份额、夺取新的市场份额或降低成本。紧接着是众多的目标与建议的纲要计划。整个预算几乎也是一成不变的按计划完成，计划书中图文并茂，有丰富的图片与过多的电子表格。在准备一些大型文件时，这一过程更是登峰造极。这些文件通常来源于不同部门人员提供的数据资料罗列，而这些部门人员之间常常有相互冲突的议程、缺乏足够的沟通交流。在这个过程中，管理者花费大量的考虑战略的时间来填写一些空格和数字，而不是考虑表格以外的事情，以及发展一个如何规避竞争的清晰图景。如果你要求一些公司用几页幻灯片演示一下他们的战略计划，你会毫不惊奇地发现，几乎很少有企业能展示清晰或有说服力的战略脉络。
　　难怪只有很少的战略计划能够导致蓝海的创造和实施。原因可能是管理层被混沌状态所麻痹，或是员工处于基层，对公司战略知之甚少。但进一步了解则发现，大多数公司在制订计划时缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，这些措施单独看好像有意义，但却不是一个有机的整体，缺乏统一而明确的方向，无法使公司卓尔不群，更遑论规避竞争了。这听起来是否象您所在公司的战略？
　　这把我们带入蓝色海洋战略的第二个的原则：关注全景，而非数字。该原则关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计划。在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效。
　　关注全景
　　在我们的研究和咨询工作中，我们发现绘制战略布局图不仅可以展示一个公司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘其未来的战略。通过建立一个围绕战略布局图的公司战略规划过程，公司以及其管理者可以集中他们的主要精力在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。 如以前章节所揭示的那样，绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略因素。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公司在未来如何投资于这些因素。如第二章所述，成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性：即重点突出、与众不同和令人信服的主题。如果一个公司的战略轮廓不能清楚地揭示这些特性，则该战略可能过于含糊、没有特色，难以沟通，执行起来的成本可能较高。
　　绘制你的战略布局图
　　绘制一个战略布局图很不容易，甚至识别竞争的关键因素也远非轻而易举。如你所见，最后完成的图表通常与初稿大相径庭。
　　在某种程度上，评估你的公司和竞争对手在不同竞争因素上水平如何，也同样具有挑战性。大多数管理者对竞争者做法的了解，仅限于在自己负责的部门工作范围内，很少有管理者能看清楚他们所在产业总的动态。举例来说，一个航空公司的餐饮部经理对其它航空公司在饮料方面如何比较高度敏感。但这种对局部的重视却可能使他见树不见林。对餐饮部经理来说，自己看起来很重要的因素在顾客看来却无所谓，因为顾客着重的是航空公司提供的整体服务。有些经理们以内部收益为基准来定义竞争因素。例如，一个首席信息官（cio）会以it基础设施的数据挖掘能力为骄傲，而这却让客户莫名其妙，因为他们更关注的是速度和使用的便利性。
　　在过去10年，我们开发了一套条理清楚的过程，来绘制和论述战略布局图，以促使公司战略向蓝海转变。某个有着150年历史的金融服务集团，我们姑且称之为欧洲金融服务集团（efs），就是采用此过程制定了一个摆脱竞争的战略。结果使得efs集团在第一年就获得了30%的收益增长。这套过程是以创造蓝海的六条路径为基础，涉及许多视觉激励的成份，以启发人们的创造性。该过程有以下四个步骤（见表4-1所示）。
　　第一步：视觉唤醒
　　一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略的变化。另一个问题是经理们通常不愿意接受变革，他们或许是出于既定利益的考虑，或许是觉得时间最终会证明他们的选择是对的。的确，当我们询问企业经理是什么能帮助他们出发去寻找蓝海，引入变革，他们通常会说，这需要一位意志坚定的领袖，和一次严重的危机作为突破口。
　　幸运的是，我们发现，要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线可以使他们认识到变革的需求。就像一个叫醒电话一样，它可以有力地唤醒企业去挑战他们的现有战略。这就像efs集团，曾经长期确实清晰而沟通顺畅的战略，企业内部也因此而分化。efs地区分公司的高级经理们对总部主管的傲慢态度深恶痛绝，他们认为总部的管理方式是把“基层都当傻子”，只有“总部才有脑子”。这种矛盾使得efs集团更不容易认清自己的战略问题。然而在公司能够绘制出一个新的战略之前，对当前战略定位状况的理解达成共识至关重要。
　　efs集团开始集合来自欧洲、北美、亚洲、澳洲等全球分支机构的超过20个高级管理者，然后把他们分成两组。一组主要负责制作公司的价值曲线，描绘efs集团在传统的企业外汇交易业务方面，相对于竞争对手的现有战略轮廓。另一组负责为efs集团新兴的网上外汇交易业务作同样的描述。给两组的时间都只有90分钟，因为如果efs集团的战略够清晰，那就肯定很快可以描绘出来。

　　这是一场痛苦的体验。两组就什么构成竞争因素，这些素是什么等问题展开了激烈的争论。不同的因素在不同的区域，甚至是不同的顾客群中，其重要性看来都各不相同。例如，欧洲区认为，在传统外汇业务中，基于客户的避险心理，efs集团必须提供针对风险管理的咨询服务。然而美国区则认为这个因素不太重要，他们强调速度的价值与使用的便利性。许多人都认为只有自己的想法才是唯一正确的。例如一个网上业务方面的经理认为，如果能向顾客提供即时确认交易的服务，就能吸引和留住客户，而其他人都认为这项服务没有必要。
　　尽管遇到了这些困难，两个小组还是完成了他们的作业，并在所有参与者面前展示了他们绘制的画面。结果如图4-2和4-3所示。
　　表4-2 企业外汇交易战略布局图（传统业务）
　　表4-3 企业外汇交易的战略布局图（网上业务）
　　这些图画清楚地揭示了公司战略的缺失。efs集团的传统业务的网上业务的价值曲线都严重地缺乏重点，公司对业务运营中各种各样的因素都加以投入。而且，efs集团的两条曲线与竞争者的曲线非常相似。这就不奇怪，这两组都无法提出一个针对该组价值曲线、令人印象深刻的宣传主题。
　　图上也显示了其战略自相矛盾的地方。例如网上业务对网站的使用便利性大力投入，为此还得了几次奖，但非常明显的是速度被忽略了。efs集团的网站打开速度是同业中最慢的，这也许可以解释，为什么这样一个受到好评的网站在吸引客户，以及把他们转化为实际销售方面却相对较差。
　　最大的震动也许来自efs集团与竞争对手战略的比较上。网上业务组意识到最强的竞争者，我们称作：“晴朗天空（clearskies）”已经有一个重点突出、独一无二、容易沟通的战略：即“按一下鼠标就完成的便利外汇服务”（one-click e-z fx）。晴朗天空（clearskies）成长很快，并正在摆脱红海领域。
　　面对公司缺陷的直接证据，efs集团执行者不可能再为其不明确、不新颖、难以沟通交流的战略进行自我辩护了。绘制战略布局图要比基于数字和文字的论证更能证明变革的必要性，这就使高层管理者产生了认真反思公司现有战略的强烈愿望。
　　步骤二：视觉探索
　　敲响警钟仅仅是第一步。下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务。这个步骤看起来很简单，但我们发现管理者经常把这部分战略制定过程外包出去，他们依赖的是外人所提供的报告。
　　一个公司不应该将其眼睛外包给别人。亲力亲为的观察是无可替代的。好画家是不会按其他人的描述或根据照片作画，他们自己观察事物。对战略家来说也是一样的道理。迈克尔?彭博在成为纽约市市长以前，被誉为有商业远见的人，因为他认识到金融信息的提供者需要同时为用户提供在线分析工具，帮助他们分析数据。虽然他是第一个告诉你这一结论的，但其实这样的想法对于使用路透或道琼斯指数交易系统的人来说早已是显而易见的。在彭博之前，交易者使用纸、笔、计算器抄下报价和进行计算。这种做法费时费钱，出错也在所难免。
　　象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果，还不如说是深入基层，挑战竞争边界的结果。在彭博的案例中，他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者转向使用者：即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。
　　明显，首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要象彭博那样，把观察扩展到使用者。你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补性产品，也可能让你有所启发，创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找临时保姆，就象欧洲影院经营商kinepolis集团发现的那样，增加影院内的托儿服务可以增加上座率。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实现你的产品和服务满足的需求。例如，驾车就是飞机旅行的一种替代方法，因此你也应该检查其独有的好处和特点。
　　efs集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的六条路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、efs集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇交易的最终用户——企业的会计和出纳部门。最后他们特地观察了客户使用的辅助产品和服务——财务管理和定价系统。
　　基层调研推翻了许多经理们在第一步战略创造过程中得到的结论。例如，原来几乎每个人都同意的客户经理是成功的关键，这也是efs集团为之自豪的。现在却被证明是公司的致命弱点：顾客讨厌浪费时间与客户经理周旋。对买方来说，客户经理就是因为efs集团没能兑现承诺的服务，派来补救关系的人。
　　令人惊讶的是，客户最重视的因素正是获得迅速的交易确认。而之前只有一位经理认为这是重要的。efs的经理们发现，客户的会计人员花费很多时间打电话确认对方是否已付款，款项什么时候收到。客户每天接到许多电话，都是关于同样的问题，而他们要答复电话咨询，就必须再打电话给外汇服务提供商，即efs集团或其竞争对手，耗费的时间就更多了。
　　接下来，efs的经理小组又被送到画板前。这一次，他们必须提出一项新战略。每一组必须采用第三章介绍的六条路径框架绘制六条新的价值曲线，每条新的价值曲线必须描绘一种能使公司在市场中脱颖而出的战略。通过要求每一组作六幅战略布局图，我们希望推动经理们提出创新性的建议，打破他们传统的思维边界。
　　每组必须为每种视觉战略写出令人信服的宣传主题，抓住战略的精髓，直接吸引买家。组员的提议包括：“交给我们办”（leave it to us）、“使我更精明”（make me smarter）、“信任交易”（transactions in trust）。两组之间表现出强烈的竞争感觉，使得整个过程有趣而充满干劲，驱使两组人去发展蓝海战略。

　　第三步：视觉战略展示
　　经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布局图。参加者包括企业高层，但主要由efs集团外部的一批顾客代表组成，包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和efs集团最挑剔的客户。每组只有10分钟来展示每条曲线，因为如果超过10分钟还表述不清楚，那可能就太复杂了，没什么用处。战略布局图被挂在墙上，观众很容易就看到。
　　等到12种战略布局图演示完毕，每位裁判员——由受邀的参与者担任——都发给五张便笺纸，让他们贴到他们最喜欢的战略旁边。如果裁判觉得哪项战略特别有说服力，也可以把所有的五张纸条都贴在一个战略旁边。这种方法的透明化和即时性避免了战略规划过程中常见的公司政治纠葛。经理们要想获得认同，只能依靠其价值曲线的独特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一项战略是这样开头：“我们的战略如此巧妙，你看了不会成为我们的客户，你将成为我们的追星族”。
　　在纸条贴完后，我们让裁判解释他们的选择，从而为战略制定过程增加另一层反馈。我们还要求裁判员解释为什么他们不投票给其它的价值曲线的原因。
　　当两个小组综合了裁判员的选择之后，他们认识到自己原来所认为是关键竞争因素的，其中有1/3实际上对客户来说是无关紧要的，另外1/3在视觉唤醒阶段没有充分表述而受到了忽视。很明显，经理们需要重新评估他们长期抱有的假设，比如efs集团的网上业务和传统业务应该分离。
　　他们也了解到，各个市场的顾客都有一套基本的需求，并期望相似的服务。如果你满足这些普遍的需求，客户将很乐于放弃其它要求。只有在这些基本需求不同时，才谈得上地域的差异。这对那些宣称他们地区有独特需求的许多人来说，这无疑是一个新发现。
　　在战略展示之后，各组最后得以完成他们的使命。他们画出了一个价值曲线，该价值曲线比他们以前画出的东西更加真实地反映了现有战略轮廓的价值曲线，部分是因为新的战略布局图撇开了efs集团过去对网上和传统业务貌似有理的区分。更重要的是，经理们现在能够描绘的未来战略既与众不同，又能满足市场真实但隐藏的需求。图4-4展示了公司现有战略与未来战略的鲜明对比。
　　如图所示，efs集团的未来战略剔除了客户支持，减少了对客户经理的投入，改为仅为“aaa”级客户配备客户经理。这一措施大幅减少了efs集团的成本，因为客户经理是其业务运行中成本最高的部分。efs集团未来战略强调使用的便利性，安全性、准确性和速度。这些因素将通过电脑化来实现，并允许客户直接输入数据，而无需再给efs发传真。
　　这种做法也令客户公司的交易员节省了时间。过去大部分时间都花费在文件工作和纠错方面，现在则能够提供更丰富的市场评论，这是一个关键的成功因素。efs集团运用互联网，给所有的客户发送自动确认函，以及提供付款跟踪查询服务，就象通过联邦快递和ups邮寄包裹那样。以前，外汇交易行业从来不提供这些服务。图4-5总结了efs集团完成价值创新的四个动作。而价值创新正是蓝海战略的基石。
　　新的价值曲线展示了成功战略的标准。较之以前的战略，该曲线展示的战略重点更为突出，各项投资也比以前更拥有把握，相比行业竞争者的战略曲线明显不同，并且有着一个令人信服的宣传主题：“企业外汇业的联邦快递：简便、可靠、快捷和可迹可循”。通过把网上和传统业务合二为一，efs集团大大减少了业务运营模式的复杂性，使得战略的执行变得更加容易。
　　第四步：视觉交流
　　未来战略确定之后，最后一步就是用合适的方式进行交流沟通，使得员工容易理解。efs集团把一张显示新旧战略轮廓对比的图片发给每个员工，使他们能够看清公司目前的情况，以及公司需要在哪些方面集中努力，以开创辉煌的未来。参与开发这些战略的高级经理们与他们的下属直接沟通，帮助他们解读画面，向他们解释为了开创蓝海，需要剔除、减少、增加以及创造哪些东西。员工们被这种清晰的行动计划所鼓舞，很多人把图片订在工作间的墙上来提醒自己：efs新的重点，以及需要填补的差距。
　　新的战略布局图是决定投资的参照。只有那些能够帮助efs集团从旧的价值曲线移动到新的价值曲线的措施才被予以放行。例如，当地方分部要求it部门增加网站的链接时，这在过去it部门毫无异议，而现在it部门会要求他们解释这些新的链接如何帮助efs集团迈向新的战略轮廓。如果地方分部不能给出解释，这项要求就会被否定，而这样做使得网站更加清晰明确而不是混乱不清。同样，当it部门向高层推荐一套价值数百万美元的后台系统时，这套系统满足新价值曲线战略需求的能力就是主要的评判指标。
　　企业层面的战略视觉化
　　在企业从红海向蓝海转变时，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与总部的对话。当业务部门互相展示战略布局图后，他们就能够加深对公司其它业务的理解。此外，这个过程还促进了最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。
　　使用战略布局图
　　为了了解运作的过程，让我们来看看韩国三星电子在其2000年公司会议上是如何运用战略布局图的。这次会议有70多位高层经理参加，其中包括公司的ceo。业务部门负责人向高层和其它部门负责人展示了他们的战略布局图和实施计划，讨论非常热烈。一些部门负责人提出，由于他们负责的业务面临激烈的竞争，对构建未来战略的贡献有限。业绩不佳的部门感到他们别无选择，只能提供与竞争对手相同的产品和服务。而当三星增长最快的单位之一——移动电话部——展示战略布局图的时候，这些观点被证明是错误的。这个部门不仅拥有与众不同的价值曲线，也面临着最激烈的竞争。
　　三星电子于1998年建立了价值创新计划中心（vip），将重大业务决策中使用战略布局图的做法制度化。三星各业务部门、各职能团队的核心成员汇聚到vip中心来讨论他们的战略计划。这些讨论最终反映在战略布局图上。

　　vip中心配备有20个项目室，它运用自主研发的价值创新知识，帮助业务部门做出产品和服务有关项目的决定。在2003年，中心完成了80多个战略项目，开设了10多个vip分部，以满足各部门日益增长的业务需求。例如，2002年12月推出的世界领先的40英寸液晶电视，就是一个项目组在中心耗时4个月的努力成果。全球最畅销sgh t-100型手机也是如此，目前已销售了1000多万部。
　　自1999年起，三星电子开始举行价值创新企业年会，该公司高层经理主持。在年会上，人们通过演示和展览来分享三星公司大获成功的价值创新项目经验，最优秀的项目还获得奖励。用这种方法，三星电子建立了一套共同的内部语言，为公司注入新的企业文化和战略规范，使公司的业务构成从红海转向蓝海[7]。
　　你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解？你最好的战略实践是否在其它部门之间缺乏沟通交流？那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现归因于竞争态势？如果对每个问题的答案都是“是”，那么就试着重新绘制战略布局图，然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。
　　使用领先者-迁移者-安于现状者（pms）方位图
　　战略视觉化可以帮助负责企业战略的管理者预测和计划公司未来的增长与利润。在我们研究中，所有创造蓝海的公司都已经是其所在行业中是领先者，不一定是指技术层面上，而是把他们提供给客户的价值推向新的前沿。借用领先者的比喻使我们便于讨论现有与未来业务的增长潜力。
　　一个公司的领先者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位，是最有力的利润增长来源。这些业务受到客户的广泛支持，在战略布局图上，它们的价值曲线与竞争者迥然不同。在另一个极端的就是安于现状者，其业务的价值曲线遵从行业的基本形状。这些属于“我也是（me -too）”型的业务。安于现状者通常对公司未来增长做不出很大贡献，他们深陷于红海之中。
　　迁移者的潜力介于以上两者之间，这些业务项目对价值曲线受到各项因素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线的基本形状。这些业务项目带来增长，但不能带来创新的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
　　对追求利润增长的企业管理团队来说，一项有用的练习就是将公司现有的和计划中的业务标绘在pms方位图上。为了便于练习，先解释一下有关词汇。安于现状者指的是“我也是（me-too）”型的业务，迁移者是比市场中大多数对手都强的业务项目，领先者被定义获得客户广泛支持业务项目。
　　如果现有的和计划中的业务构成主要由安于现状者组成，那么公司的增长水平就低，基本局限在红海之中，需要努力推进价值创新。尽管某些安于现状的业务项目目前仍能赚钱，但它很可能已落入竞争者攀比、模仿、进行价格竞争的陷阱。
　　如果现有的业务包括许多迁移者，那么可能获得合理的增长。但公司缺乏开拓增长的潜力，会有被其它创新价值公司排斥的风险。我们发现，一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
　　这个练习对于那些希望企业超越今天业绩表现的管理者来说特别有价值。收益、利润率、市场份额和客户满意度是公司现在状况的衡量标准，但与传统战略思维不同的是，这些衡量标准不能指出未来的方向。环境的变化太快了。今天的市场份额只是是一项业务在过去的表现。想一想cnn公司进入美国新闻市场时所带来的战略逆转和市场份额的颠覆吧。历史上拥有巨大市场份额的美国广播公司abs、哥伦比亚广播公司cbs和全国广播公司nbc都因此受到重创。
　　高层经理们应该将价值和创新作为管理业务的重要指标。以创新为指标，是因为没有创新，公司将陷入在竞争中小幅改进的陷阱。以价值为指标，是因为只有将创新的理念和购买者愿意购买相联系，才能创造利润。
　　很明显，高级管理者应该做的，就是令企业未来的业务构成向领先者倾斜，这才是利润增长的途径。表4-6的pms地图描绘了这一转变轨迹，以散点标出了一家企业的业务构成。图中的12个点，代表企业现有的12项主要业务，其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。
　　然而，在把业务推向领先者的过程中，高级经理们应该意识到尽管安于现状者的增长潜力小，但他们却是今天的现金产生者。另一方面，领先者虽然具有最大的增长潜力，但往往在增长和扩张的开始阶段消耗现金。很明显，高级管理者的目标应该是管理好企业的业务构成，使企业在利润增长与现金流量两方面保持恰当的平衡。
　　克服战略规划的不足
　　管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计划应该集思广益，而不是从上而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程应该关注全局，而不是操练数字。应该是一个创造的过程，而不是纸上谈兵。应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性，而不是讨价还价的谈判过程。然而，尽管人们对变革的期望很大，但却少有人研究提出现有战略规划方式之外的其它方法。战略规划可以说是最基本的管理任务，不仅任何公司都要做，而且应该每年要花费数月的艰苦努力来完成这一过程。
　　表4-6 检验业务组合的增长潜力
　　围绕构建新战略布局图的过程，可以消除许多企业经理对现有战略规划方式的不满，产生了一些好的结果。就象亚里斯多德指出的那样：“灵魂总是通过形象思考的。”
　　当然，绘制战略布局图和pms图并不是战略规划过程的所有组成部分。在一定阶段，研究数据和编写文件也是必须的。但我们相信，如果管理者能从如何摆脱竞争的全局开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。我们所建议的战略视觉化系列方法将使战略本身进入战略规划中，它们将大大提高你创造蓝海的机会。
　　如何使你创造的蓝海最大化？这正是下一章要讨论的问题。