欧阳易时是我的学生，他是一名管理IT工程师的经理。听过海底捞的案例课后，他写了一篇学习心得。海底捞案例给我最大启发的是，如何调查客户满意度，以及如何提高员工积极性。首先，客户满意度的调查应根据行业和客户特点，在定量或者定性方式中选择适合的一种。在餐饮行业，定量指标的客户满意度调查需要采用一系列的调查问卷，然而在饭桌上填写调查问卷，可能使顾客感到不适甚至反感，并且服务员可能在收集调查问卷的过程中篡改或销毁对自己不利的答卷。因此，定量化的调查问卷不适用于餐饮行业。海底捞采用了定性的客户满意度调查——经理定期或不定期地到门店，亲自观察客户是否满意。这种调查方式的问题在于，评价结果包含主观因素。但是，由于海底捞的经理也是从服务员做起，所以其评价基本都会比较真实地反映实际情况，消除了主观因素。发生在我所从事的行业中的事例使我相信，经理也应该定期到客户现场，与客户沟通，观察员工现场工作的情况，从而判断客户当前是否满意，以及是否存在客户不满意的隐患。我们公司是提供技术咨询服务的，员工经常出差，需要在客户现场完成许多工作。公司每年会由市场部向客户以电子邮件方式发送《客户满意度调查问卷》，这种方式无法保证及时性和准确性。部门每周召开周例会，但是例会上项目经理的报告并不能客观反映客户状态。这种管理方式最终导致某项目的客户不满意，而我却迟迟未发现。此事之后，我开始一个月拜访一次该客户，询问客户对我们的工作有何建议和意见。这种方式取得了成效，公司找到了改进的方向，客户满意度逐步回升。对于其他客户，我会根据项目经理的经验和客户口碑，选择不同的周期拜访客户，周期通常不超过3个月。除了与客户交流，拜访客户的同时我还会观察员工的工作情况，例如工作效率、回答客户问题的态度，并且及时提醒他们。我所在行业的特点是，客户不满意通常是一个积累的过程，并且不满意多源于员工的态度和效率问题。因此，我认为客户满意度调查应采用定期、定性的调查方式，并通过观察员工行为避免客户不满意情况的发生。客户满意要靠员工的积极性。海底捞案例给我的第二个启示是，公司应鼓励员工创新，给予员工成就感，从而提升员工的积极性。海底捞以员工的名字命名一项创新，这种精神上的鼓励比物质鼓励发挥了更大的作用。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就，他们实际是在暗自比拼——比拼创新，比拼态度，比拼记忆力……这种氛围产生了积极的效果：有人拥有成就感，有人则想要超越他人或自己。创新和成就感可以提升员工积极性，但是必须采用适当的方式。我曾督促员工创新，但是没有任何效果。有时，我甚至对某些员工失望，认为懒惰是不愿意创新的根源。然而，后来我发现问题源于我，我总喜欢把事情考虑得面面俱到，并把具体安排告诉员工，我认为这是部门经理的职责。然而，这种方式使得一些员工逐渐放弃了主动思考。鼓励创新需要给员工足够的空间。此后，我将部门发展、技术发展等问题交给员工，请他们做报告，并在部门内部讨论。员工在这个过程中开始为组织的发展思考，提出很多新的发展思路。一旦想法被认可和采纳，员工的成就感就会上升。反之，对于思考不足的员工，在讨论过程中，大家会一方面鼓励，一方面提出质疑，启发他们继续思考，完善方案。在实践中我发现，员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还取决于“部门发展的参与度”。对于知识力密集型的企业，一个公平的环境，不仅应保证工作分配、绩效评估、收入、个人发展的公平，还应允许每一位员工参与部门发展的规划。在这样一种环境中，经理的职责应该是激发每个人的创新思维，而不是包揽企业或者部门的大小事宜。经理应该信任员工的创新能力，敢于尝试，敢于授权。通过海底捞案例的分析，我深刻地认识到两点：对于服务行业，客户满意度应通过定性指标评价，经理人应面对面地向客户了解满意程度；在知识力密集型企业，员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还取决于他对部门发展的参与程度。我从海底捞案例中找到了一些适于自己企业的、共性的管理方法。然而，战略和管理永远是具体的，是很难或者不可能被复制的。因此，对于管理者更重要的是找到产品和服务的差异化，摸索出适于自己企业的管理方法，就如同海底捞在火锅行业内采用服务的差异化，并摸索出自己特有的管理方法一样。