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海底捞你学不会 - 第四章 海底捞的危机 能下蛋的鸡才值钱!
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  表面看,海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。海底捞分三级管理,第一级,总部管大区,中国一共有三个大区,郑州、北京和上海;第二级,大区管小区,每个大区根据分店数量的多少设小区,比如,北京大区有三个小区;第三级,小区管分店。这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑,可是海底捞的第二、三级则不是按地域相近的原则管理。如果按地域的原则,北京距离天津近,北京大区应该负责天津分店的管理,可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外,一个北京小区经理负责的分店可能横跨整个城市的东西南北,而另一个北京小区经理负责的分店也可能是分布在北京的东南西北。为什么会这样?这是海底捞师徒制培养人的方法,和企业内部按层级管理的体制相对接,产生出的一种特殊模式。人都是独特的,人的成熟需要不同的实践和经历。比如,一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时,北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店,这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管,扶上马还要送一程。不仅如此,徒弟的“质量”要在使用中接受检验,徒弟就是师傅的“产品”,师傅必须保证徒弟的“质量”,而且有些“质量”问题,比如徒弟的品德,师傅要终身保修!因此,这个新店的运营就要由这个师傅——小区经理负责。于是,海底捞这种貌似按区域管理,但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快,可以管6个店;有的小区经理培养人的速度慢,可能只管3个店。能管6个店以上的小区经理,就是一级的小区经理,如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才,同时自己负责的分店业务情况都很好,就证明他或她的管理能力强,于是,这个小区经理就有机会被提升为大区经理。这同共产党打江山时对军队的管理一样,谁的能力强,谁的兵就多;谁的兵多,谁在军中的军阶就高。于是,最年轻的林彪居然在十大元帅中排第三。据说,林彪1945年进入东北时,带的队伍只有10万人;1948年,他指挥的第四野军从东北杀出来时,超过了100万。真可谓“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。战争的残酷最需要一个组织内部的公平,这样大家才能同仇敌忾。海底捞在考评小区经理时,也不是仅看能管多少店。这同打仗的道理一样,兵多,还要能打胜仗,才是好将军。如果你培养人的能力很强,可是熊瞎子掰苞米,掰一个,丢一个,负责的店管得不好,就说明你培养的人有水分。如何考评一个管理者对人的培养能力?这可是一个大难题。这个问题要真能解决,企业就一定能经营好,因为所有企业都缺能干的管理者。海底捞考核管理者培养人的能力做法很有意思,既简单直观,又相当细致复杂。一个总的指标,是看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升?比如,一个小区经理管5个分店,这5个分店今年都是二级店。如果在一定时间里,你能让其中4个分店达到一级店,就说明你80%直接手下的能力有了提升,因为这4个二级店的店长在你手下成了一级店店长。只有成为一级店的店长,才有资格培养新店长;只有成为一个能培养店长的店长,你才有可能成为小区经理;只有成为小区经理,你才有可能成为大区经理……能下蛋的母鸡才值钱。在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。有些店长兢兢业业,每天都早来晚走,可是做了店长好几年,他的店就是评不上一级店;有潜力的人不愿意在他手下干,不是辞职,就是调到别的店。这说明什么?说明你是公鸡,你只能自己干,不会用人和培养人;人家跟着你,没有大出息。2010年,张勇一口气免了3个这样兢兢业业的“公鸡”店长,其中一个店长听到消息后当场昏倒。在海底捞当干部真累,仅仅忠诚正直、积极肯干、任劳任怨不够,还必须能培养人!我问张勇:“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式,会不会尾大不掉,存在将来背叛你的可能?”张勇说:“第一,我还没大。如果没大,就防着别人,你能做大吗?第二,别人背叛我一定是有原因的,或者是海底捞走歪了,或者我不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”由谁和如何评定一个分店的级别?当然是上级,不过海底捞评店的流程和方法相当复杂。这不仅涉及到公平问题,而且直接关系到海底捞扩张的质量。海底捞的做法有点类似卖高档汽车的4S店。要开这样的店,不是只有钱就能开。你必须还要有一定数量的、经过这些汽车公司专门培训和认可的合格工程师和技师,管理层要通过他们专门的流程考试,并且不断接受他们的培训和检查。海底捞评店时,首先由店长自己上报申请,比如,你认为你的店能达到一级店的水平了,你的直接上级和他的上级,还有总部的专业部门就会派人公开和秘密地对你的店进行考察。比如,其中一个标准是一级店的优秀员工至少要占10%的比例。你的上级会对你所上报的优秀员工进行抽查,看他们够不够优秀员工的标准。千万不要忘记:你的上级,和你上级的上级可都是从服务员干起来的,他们对服务员的考核,不是一般人力资源部门的那种素质考核,而是师傅考徒弟式的考核。如果你上报的30名一级员工,经过考核有一定比例不够一级的水平,对不起,哪怕你的经营状况再好,你的店仍然不是一级店,因此,你还没有资格培养店长。有人可能不理解,为什么一个店的经营状况好,却没有资格成为一级店?因为一个餐馆的经营状况,很可能同它的地理位置有更大的关系!这些评店的考核者都是承担责任的直线领导,对店的考核质量也直接关系到他们的工作。如果为了人情,把本来不够当店长的人提拔起来,他们自己要受累,因为他们也要对新店长的工作负责。海底捞的干部把这种考评,称为21座大山。比如,既然海底捞的顾客满意率不是通过让顾客填表获得,那么第一,店长就要知道如何评价和考核顾客满意率;第二,小区经理要对店长的顾客满意率检查并认可;第三,小区经理的上级也会有代表到现场看;第四,别的小区也会有人交叉来检查;最后,总部的技术部门也会有人来认定和指导。海底捞把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。我问张勇:“你们对干部巡店有没有流程的规定?比如,多长时间,哪一级必须要巡几个店?”张勇说:“有,但是不管用。不是他们达不到流程的规定,而是总超出流程的要求。海底捞的干部如果不开会,整天都在店里。因为我们的干部都是服务员出身,像我一样不习惯用数字和报告管理企业,更习惯于现场办公。”丰田汽车管理方法的发明者大野耐一说,丰田管理方法的精髓是现场发现问题,现场解决问题。海底捞的劣势歪打正着,又变成了优势。
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