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海底捞你学不会 - 第四章 海底捞的危机 绩效考核是锄头
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  我问张勇:“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”张勇说:“对。我们不仅不考核各店的利润,我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏,那黄瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染,你不治污染源,总在下游搞什么检测、过滤、除污泥,有什么用?”刚刚成为长江商学院EMBA学员的张勇,上完绩效考核的课后,跟我说:“黄老师,我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上,然后按此进行考核、激励和惩罚的做法,听起来科学,很有道理,但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果,每个部门和员工的作用不同,指标就应该不一样。怎么确定这些指标,必须要懂行的人做才行,否则一定会捡了芝麻丢了西瓜,甚至考歪了。我说的懂行,可不是懂人力资源,而是要懂得做生意和管理的人。“我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。”我说:“这些指标可都是定性的,你怎么考核?”张勇说:“对,是定性的指标。定性的东西,你只能按定性考核。黄老师,我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看,有多少顾客酒足饭饱后,愿意给你填那个表?让顾客填表,不反而增加顾客的不满意吗?再说,人家碍着面子勉强给你填的那张表,又有多少可信度?”我说:“那你怎么考核顾客满意度?”他说:“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去,而是随时去。小区经理和他们的助理,不断同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差;这个月熟客多了,还是少了。我们的小区经理都是服务员出身,他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。“对员工积极性的考核也是如此,你黄老师去考核肯定不成,因为你看到每个服务员都是跑来跑去,笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说:你看那个男生的头发长得超出了规定;这个女生的妆化得马马虎虎;有几个员工的鞋脏了;那个员工站在那里,眼睛睁着,脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?!店长对组长,组长对员工的考核也如此,都是这种定性的考核。”我又问:“他们的奖金就根据这些定性的考核决定?”张勇说:“不仅是奖金,他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看,一个不公平的店长,手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高,客户的满意度怎么可能高?在这种情况下,你会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他,因为结果一定不会好,即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店,但是店长就是提不起来,因为他培养人的能力不行。他一休假,店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱,他也可能被降职。”我又说:“按照你的考核方式,下级的命运全由直接主管来决定,这样是否足够公平和客观?”张勇说:“不是全部,而是主要由上级来决定。你想想看,上级同自己的直接下级在一起时间最长,工作交往最多,也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用,谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断,用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用,如果其他同事对这个人有意见,平常就会自觉不自觉地表现出来,作为经常同他在一起的上级,很容易就会发现,这也是上级考察下级的一个方面嘛。“当然我们的定性考核不是上级说你行,你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准,比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果,要经过上一级以上管理者的验证通过。同时,我们还有越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级随时可以向上级的上级,直至大区经理和总部投诉。“什么叫客观?我看这种用懂行管理者的‘人’的判断,比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观,至少在我们火锅行业是如此。你说对不对?黄老师。”张勇挑战地问我。我问:“你们的绩效评估系统是请哪个咨询公司帮你们搞的?”张勇说:“没有请咨询公司做,我们就是这么一边开店一边摸索出来的。当然问题也不少,我们也想请咨询公司验证一下我们的做法对不对,可是咨询公司的专家们很少有做过火锅这么低档行业的。“有一次,一个你们北大毕业的,在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我,你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说,我不用指标,我到那个店看一看,就知道它的生意好坏,问题出在哪里。他说,那你的海底捞要是开1 000家店呢?我说,那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”听完张勇的绩效评估,我想起30多年前,我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年,城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资,我们申诉为什么不同工同酬?队长说:“别人拿锄头铲的是草,留的是苗;可是你们铲的是苗,留的是草,给一半工资都是照顾你们!”我们哑口无言,因为在城市长大,刚下乡,分不清草和苗。原来绩效评估工具就是锄头,懂行的管理者拿到手里就能铲草,不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人,不仅是能用锄头,而且还要能分清苗和草。
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