第五节 世界最大的联合体（GE）[3]
　　3.3领袖的重要性
　　即使不断在淘汰旧的、过时的部门，ge的部门相比任何一个公司还是太多了，把这样一个联合体整合好是一件非常非常难的事。郭士纳把庞大的ibm帝国比喻成大象。而ge的业务种类比ibm又多了很多，我们把它比成恐龙恐怕也不过分。我们在前面的章节中讲到了，很多公司当扩张到一定规模，管理就开始失控，最后丢掉了核心业务，并且开始江河日下了，有些甚至被华尔街拆了卖掉。ge之所以能够发展到今天的规模，其管理水平在全球所有公司中是数一数二的。
　　ge历来出“将相之才”，它的一个部门主管到了很多公司都能独当一面，它的ceo则更是难得的管理奇才。ge历代ceo中，以上一任ceo杰克.韦尔奇（jackwelch）最为突出，我想用“国士无双”来形容韦尔奇也不为过。韦尔奇从1981年开始执掌ge，到2000年退休。在这二十年中，进行了近1000次的企业并购和部门分离，把ge从全球十几名的公司，发展成全世界最盈利、市值最高的公司。1981年，ge的营业额为二百五十亿美元，2000年达到一千三百亿美元，纯利润超过一百亿美元。ge的市值从1981年的一百四十亿美元达到五千亿美元，全世界只有微软的市值在瞬间里超过五千亿。在韦尔奇担任ceo的二十年里，ge每年给股东带来的投资回报超过百分之二十，接近巴菲特的波克夏.哈萨韦的水平。到韦尔奇退休时，ge旗下有九个单独的部门，如果作为独立的公司，都有资格入选财富五百强。
　　和很多跨国公司空降的ceo不同，韦尔奇是ge土生土长的，他全部的职业生涯都在ge度过。1960年，二十五岁的韦尔奇从伊利诺斯大学获得博士学位后，就进入ge从事技术工作。十一年后，他成为ge最年轻的部门总经理，又过了十年，他成为了ge历史上最年轻的ceo，那一年他刚过四十五岁。在ge工作了二十年后，韦尔奇对ge这个百年老店的优势和问题看得一清二楚。和很多历史悠久的跨国公司一样，ge在管理上官僚作风严重，在业务上保守，在分配上平均主义。在整个七十年代，ge没有什么发展，人数却年年增加。到八十年代初，ge的员工数达四十一万之多，但是它只在传统的供电、发动机和照明领域还保持着原有的优势，其它部门都差强人意。
　　韦尔奇上任后和现在美国当选总统奥巴马提出的口号相同，就是变革。（很巧的是，奥巴马现在的年龄和韦尔奇当年差不多。）首先，在人事上，它将高管（executives）的人数裁减了一半，同时裁掉了10%表现最差的经理。ge以前级别森严，上下级沟通渠道不畅，韦尔奇为了改变这种风气，有时很不“职业地”越级了解情况或者传递自己的想法。韦尔奇后来在自己的回忆录中认为，他这种不守规矩的做法是他给ge带来的最大价值。像ge这样“传统”的公司，以前只有高管们有股票期权，而一般员工是没有股票期权的，韦尔奇改变了这个规矩，将期权的范围扩大到三分之一的员工。在接下来的五年里，韦尔奇裁掉了八万雇员，并且通过出售一些部门又减少了三万雇员。到1985年，ge只剩下三十万人，而韦尔奇同时也得到了“中子弹杰克”的恶名。

　　在ge的业务发展方向上，韦尔奇做了重大的调整，他大刀阔斧地出售了很多部门，并且进行了大量的并购。其中最著名的并购是通过将rca私有化而收购美国最大的广播电视网nbc。我们在前面讲到，rca是ge的一个子公司，但是同时是一个单独的上市公司，很多股票在其它股东手里，rca同时拥有nbc的一大部分股份。1986年，ge回收了rca全部的股份，从而将nbc变成自己的独资子公司，并且在电视和娱乐业站领了制高点。rca除了nbc的电视网外，还有很大的电视机等家电业务，但是韦尔奇根本不看好它那曾经辉煌的家电业务，转手卖给了法国的汤姆逊（tompson）公司，同时换来了汤普森的医疗仪器业务。在这两次重组中，ge甩掉了低利润、竞争激烈的彩电业务，获得了两个高利润而且有前景的电视网和医疗仪器业务。这两个部门现在都是ge的支柱部门，而并购了rca家电业务的汤姆逊果然江河日下，后来不得不将它卖给了中国的tcl公司。
　　韦尔奇在ge的ceo生涯中另一个大手笔就是大力推动金融资本与制造业相结合，将原来ge很小的消费产品贷款部门，扩展成ge的商业银行（gemoneybank）和提供制造业的贷款、保险和金融咨询业务的ge金融部门。同时韦尔奇通过合作和收购，在不到十年里，将ge的金融业务扩展到全世界。今天，ge商业银行在全球五十几个国家有分支机构。今天的ge基本上保留了韦尔奇留下的布局，经过业务重组，ge成为最具有活力的公司之一。可以毫不夸张地讲，韦尔奇是让恐龙跳舞的人。
　　韦尔奇不仅留给了ge一笔丰厚的财富，包皮括在全球庞大的资产、价值几百亿美元的ge品牌（注释：ge的品牌今天值五百二十亿美元）和管理之道，而且长期培养出众多工业界领袖。由于ge的每一个部门都堪比一个财富五百强的公司，并且很多部门之间并没有太大的联系，比如ge工业部门和它的nbc就没有什么关联，因此，ge为每个部门设立了一个独立的ceo（相当于政府的省长）。韦尔奇从这些人里面提拔和培养他的接班人，其中最著名的是三个候选接班人jeffimmelt，jimmcnerney和nardelli。韦尔奇在它任geo的最后几年里，非常注意培养和考验他们三个人。但是，ge最终的ceo只能有一个，而immelt在竞争中胜出了。mcnerney随后去了3m公司担任ceo，几年后他担任了波音公司的ceo，扭转了波音对空中客车的颓势。另一位候选人nardelli离开ge后担任了美国最大的建材公司homedepot的ceo，五年里将homedepot的营业额和利润翻了一番，但是因为他没有能提升homedepot的股价被赶出了公司，现在nardelli是克莱斯勒公司的ceo。immelt经营ge的策略用中国的老话讲就是“萧规曹随”。他完全沿袭了韦尔奇的经营策略。也许是自觉没有韦尔奇那样统帅超级大公司的能力，immelt将ge的部门进一步合并，现在便剩下了上述的六大部门。

　　韦尔奇退休后，他的一举一动仍然引人注目，他多次前往中国和国内的企业家聚会。他的自传《韦尔奇自传》成为全世界最畅销的图书之一。它的中文版从各大图书城到地铁和路边的小书摊上都有出售。
　　有人认为韦尔奇不过是运气好，因为八十年代美国总统里跟上台后，美国的经济高速发展了六七年，而同时上台的韦尔奇不过是沾了里跟的光。到九十年代，由于苏联和东欧解体以及中国的开放，带来了全球基础设施建设的高潮，ge又沾了这个光。但是真实的情况是，如果ge在八十年代没有韦尔奇，它很可能像at&t那样，让华尔街拆了卖了，而华尔街会美其名曰单独上市。好一些的情况是，ge像德国西门子或者荷兰飞利浦那样，虽然没有解体，但是也没有发展。因此，没有韦尔奇就没有ge的今天。韦尔奇接手ge时，它有很多的资产但是却不能盈利。这种公司，最容易被投资者（或者叫投机者）拆了卖，因为它有很多固定资产，只要将它亏损的业务全关闭后，便能卖出好价钱。（而微软和google这种固定资产不多的公司，拆了卖不出什么好价钱，投机者不感兴趣。）实际上，华尔街一直在研究ge将它的工业部门或者nbc卖掉的可能。韦尔奇不是at&t那些短见的股东，他要建立一个全球最大的经济联合体。他知道与其让华尔街对ge动刀子，不如自己做手术。像ge这么大的公司，已经不是一两个大发明可以让它转基因、转型了，它要想成功转型，必须发现并培养出一个新的行业。因此，韦尔奇不断地淘汰前景不好的商业部门，不断地融入新兴的产业部门，经过二十年时间，终于成功的将ge从传统的工业公司打造成集高科技、高附加值服务、金融和娱乐于一体的航空母舰。

　　后韦尔奇时代的ge，每年仍在在持续高速发展，而且发展速度是美国gdp增长速度的三倍。从2003年到去年2007年，ge仍保持每年14%的营业额增长和16%的盈利增长。（见下图，单位亿美元）
　　但是ge已经无法沿袭韦尔奇时代的发展的速度了，因此它的市值多年都没有得到太大的提升。今年，作为一个商业银行，ge也无法在这次的金融危机中独善其身。到2008年11月，ge的市值已经比一年前缩水了百分之六十。但是，由于ge有很好的管理经营和健全的体制，并且各个领域都在同行业中有最强的竞争力（即使今天为它带来一些问题的ge金融部门，在整个金融领域中问题也是最少的。），因此包皮括巴菲特在内的长线投资家仍然看好ge并且最近大量注资ge。
　　ge虽然庞大，但是从来不缺乏创新。它的创新早已经不是在一两个技术和一两种产品上了，而是行业的创新，它在历次技术革命中都没有落伍。作为发明电灯并且最早利用电的公司，它是电气时代的先锋，而后它又掀起了无线电和电视的浪潮。在近二十年全球信息化浪潮中，它没有参与计算机技术的竞争而是另辟蹊径在医疗仪器方面开创出一片新领域。近几年来，随着世界对全球变暖的关注，核能和可再生能源（风能和太阳能）将取代一些传统化石燃料（原油、煤炭和天然气）的趋势越来越明显，而ge早已在这两方面取得了领先。当金融危机过去后，ge仍将是世界上最强大、最富有竞争力的公司。
　　结束语
　　由于科学技术是最革命，发展最快的生产力。一个科技公司要想在几次技术革命大潮中都能够立于浪潮之巅是一件极不容易的事。企业能否不断成功的转型是关键。由于企业基因的影响，大部分企业不能做到这一点，因此就有了新公司的兴起和老牌企业的衰退。一个跨国公司能够像诺基亚那样做到一次成功转型已属不易，像3m和ge那样一百年来长盛不衰则是凤毛麟角。3m是靠硬性的制度维持其创新，而ge是靠自己不断开创新的产业。它们的成功经验已经成为了商学院教科书中的案例。有企业管理兴趣的读者不妨读一读《一个世纪的发明—3m的故事》（acenturyofinnovationthe3mstory，3m公司免费提供电子版，但是很遗憾只有英文版）和《韦尔奇自传》。